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    处分音讯体例

      

    处分音讯体例

      零库存是“以时间消灭空间”。三个JIT和所有信息技术手段的支持都是为了快速满足用户,用JIT的时间来消灭库存的空间,把所有的仓库都消灭掉。张瑞敏形象地把这比喻为革仓库的命。

      企业信息化是为了更加贴近用户,并以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求,从而形成企业的核心竞争力,并创出世界名牌。因此,企业的信息化必须与世界联网。

      海尔集团内部有个SST机制,SST就是“索酬、索赔、跳闸”三个词的第一个汉语拼音字母。就是说,员工的工作干得好,市场将会给予更多报酬;干得不好,市场就会向其索赔;没干工作,无所事事,市场流程就会跳闸,在计算机信息网络上就会有相应显示。因为实行了市场链管理,员工无论是在那个岗位,比如设备管理、质量管理、设计开发、物流采购,他所面对的都是市场用户,其收入则与市场反馈紧密结合。

      第三个方面是中心,即定单信息流。一个企业所有的工作都是为了获取有价值的定单并将之实现。如果一个企业所有的生产和工作都有了定单,是根据定单来进行制造、采购,而不是为了生产而生产,甚至生产就是制造库存,那么这个企业就是有活力的。所以说定单信息流是整个信息系统工程的中心。

      JIT配送:海尔规定现场的物料不能超过4小时,简单地说就是上午配送一次,下午再配送一次。

      全球化设计。海尔利用信息化进行全球化设计的目的是为了整合优化全球的设计资源,而不是仅仅为了把设计的过程和成果记录下来,他们的全球化设计是一种接力式、交互式的设计。

      海尔2001年1-9月份的流动资产周转速度是70天,据资料显示,1999年国有企业的流动资产周转时间平均是305天。

      所谓速度,有两个涵义:一是以最快的速度响应并满足客户的需求,二是始终超越竞争对手的速度;所谓创新,同样有两个涵义:一是最大限度地全面满足不断变化发展的客户需求,二是要根据社会和技术的发展趋势,善于创造市场、创造需求。

      第五个方面是目的。组织流程再造、计算机信息网络、定单信息流、速度和创新,所有这四个方面加起来就是海尔的企业信息化系统工程,其最终目的就是创世界名牌。如果不能创世界名牌,不具备国际化的竞争力,企业信息化也就失去了指引方向,失去了现实意义。

      全球化制造。海尔集团目前国外有12个工厂、两个工业园美国工业园、巴基斯坦工业园。海尔集团如果要想对这些海外制造商进行有效管理,就必须引入计算机信息化系统。

      实现这个速度,一方面是计算机信息系统的支持,更重要的原因是海尔在美国公司的所有员工都是美国人,实现了本土化管理。这对海尔在美国工厂推行信息化系统起到了重要作用。

      全球化营销。海尔在海内外共有53000个营销网点,其中海外网点占总网点数量的50%以上。对这些营销网点的管理,就依靠海尔已经建成的客户关系管理系统(CRM)。

      比如海尔物流的SAP系统,就实现了“三个JIT(Just in time)”,即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流。这样,海尔的物流就由传统的仓储式物流转变为过站式物流,使得海尔现在从采购、配送到分拨物流平均使用10天时间,而过去要用30多天。

      全球化采购。海尔通过网络在全世界范围内进行采购,信息化的管理起了相当大的作用。他们不仅可以在网上准确快速地向分供方传达自己的需求信息并得到反馈,而且可以通过网络获得真正物美价廉的产品。

      全球化设计:2001年初,海尔与瑞典爱立信总部商定合作开发蓝牙网络家电。由于海尔对蓝牙技术不熟悉,而爱立信对家电产品信息化也不熟悉,于是双方确定结合起来进行接力式开发。项目从4月10日起开始进行,海尔白天开发,到晚上九点把数据传送过去,对方接着开发,对方下班后再把数据传回来海尔接着开发。这种接力式、交互式的开发使得开发速度大大加快,到6月10日蓝牙网络家电就完成了。

      海尔的计算机信息网络的核心就是以定单信息流为中心,各子系统之间无缝连接的系统整合。这样,各子系统之间就不再是孤立割裂、单一功能。它们协同运作,达到了1+1﹥2的效果。

      海尔采用计算机信息网络实现定单处理的同步并行工程(Concurrent Engineering)。目前,每周平均接到工贸公司定单量为461个,定制的品种平均为960个,定单的产量为40多万台,平均每天出口300个标准箱。

      除了上面列举的应用SAP物流系统节省的时间,海尔集团计算机信息系统的运行成效还可以用其他数字来证明。

      “零管理层”不是说没有管理层,更不是说没有管理,它主要的目的是使每一个人都不再是职能的领导,而是直接面对市场的员工。这样就能最大限度地加快企业对市场、对客户的响应速度。

      市场链主流程的一头连着海尔的全球供应链网络,另一头则连着海尔的全球用户网络,中间是海尔的物流、商流和制造系统。这样,海尔原有的职能部门不再具有职能的功能,而变成了支持流程,海尔将之概括为3R和3T。

      企业在当今的网络时代参与竞争,谁能够更快地清楚用户的需求并最快地予以满足,谁就可以获得市场。所以,海尔提出要达到电子商务所要求的速度。

      企业的基础是企业的组织结构,而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。

      不论是全球化的采购、设计、制造,还是营销,海尔的根本目的都是为了提高满足全球用户需求的速度。日前美国海尔贸易公司下了1020台的迈克冷柜定单,海尔接到定单后,从设计制造和全部的物流系统予以确认只用30分钟时间。在这30分钟确认之后,再进行备料、生产,到9月22日发货,只用一个多月的时间。如果没有网络的支持就很难做到这一点。

      在本文开始不久,我们曾提到速度与创新的涵义。这里,我们不妨再重新回味一遍,以体会速度与创新的重要性。

      企业的流程再造关键是观念的再造,实际就是自我革命。海尔观念再造的基础就是其独有的海尔文化和日清管理法(OEC)。

      JIT分拨物流:海尔目前在全国有42个配送中心,每天配送的产品大概是5万多件,要配送到1550个海尔专卖店、9000多个营销点,其所有配送都通过系统指令来进行。

      企业信息化,并不仅仅是把企业内部的所有数据都用计算机来处理。它应该是一个系统工程,将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。

      由此,海尔把原有相对割裂的企业内部分工流程进行了重新整合,使外部市场效益内部化,由分阶段负责变成了全流程负责。相应地,海尔的业务运营流程就变成了三条线,三条线连接起来之后就像一个螺旋前进的“S”。“S”的最上面是定单信息流,与之相连接的是物流和资金流。海尔一经获得有价值的定单,就会形成定单信息流;定单信息流在网上一出现,相应的物流和资金流就会及时跟踪运作;物流进行即时采购、配送,资金流要求现款现货。

      创新的本质就是创造性地破坏。要搞企业的信息化,没有对原来组织结构、组织流程的破坏,是根本做不到的。比如做雕塑,你心里没有要创造的模型和创意,你只能对一块材料乱砍乱砸。但如果你有好的创意,那么所有的破坏都是有意义的。破坏掉不需要的,留下的就是有意义的。但对企业来讲是非常困难的,因为要亲手破坏掉原来那些可能已经习以为常或者轻车熟路的流程。

      传统企业采用的都是直线职能式的组织机构,其理论基础建筑在亚当斯密的劳动分工理论之上,经过泰勒的科学管理理论的延承,由美国福特公司的汽车生产流水线而发展到极至。这种组织结构通过极为细致的岗位分工,明确企业内各个层级、各个职位上员工的责任和权力,从而使企业获得更高的效益。这种结构最大的好处是分工明确、易于控制、强化管理。但这只适于企业规模小、员工少、业务单一的情况下。在企业发展到一定规模,员工数量增加,业务范围扩大,此种结构就不再适应企业的发展需要,而会过渡到矩阵式组织结构。

      海尔的市场链模式,其核心就是企业全流程市场化,而其推行的基础则是海尔的企业文化。由此可以看出,一个企业如果不进行组织流程重组,只是简单地定制引进计算机信息系统,其企业信息化无疑将是无源之木。

      海尔的计算机信息网络包括商流的客户管理系统(CRM)、分销管理系统及客户服务响应系统(Call-Center);物流的供应链系统(SCM)、采购配送系统(SAP);制造系统的企业资源规划系统(ERP)、计算机辅助设计与制造系统(CAD/CAM/CAE)、计算机集成制造系统(CIMS);资金流的资金管理结算系统以及人力资源管理系统等等。这些子系统以定单信息流为中心,实现了各子系统之间无缝连接的系统集成。

      创新的途径是创造性地借鉴和模仿。如果没有借鉴和模仿,而是一味地闭门造车和冥思苦想,就不会有工作效率可言,甚至会因噎废食、得不偿失。

      全球化采购:全球最大的电机供应商美国爱默生公司是海尔的电机供应商。开始时他们只是简单地给海尔供应电机,现在干脆到胶州海尔工业园投资6000万美元建厂生产电机。为什么他们双方会结合得这么紧密呢?因为海尔不是单纯地压对方的价格,而是把产品开放给爱默生,由对方为之匹配最适应的电机,从而匹配出在市场上最有竞争力的产品,双方都可以获得可观的利润。

      矩阵式结构的特点就是以“项目”为中心,打破了职能界限,企业各职能部门统一协调为“项目”工作。但由于每个项目都要由多个部门协同运作,就难以避免出现项目利益和部门利益、部门利益和部门利益之间的矛盾,从而影响项目的运作成效,最终导致项目失败。

      “以信息化带动工业化”是一个非常具有现实意义的研究课题,海尔集团“实施以市场链为纽带的业务流程再造,创新企业全面信息化管理”的成功经验给了我们有益的启示。在11月26日于北京召开的推进企业管理信息化工作现场会上,海尔等企业的信息化建设成果受到了中共中央政治局委员、国务院副总理、信息产业部部长等领导同志的充分肯定以及各界与会代表的积极认可。

      美国沃顿商学院教授经过分析比较后发现,海尔和日本企业在美国的经营都很成功,但是速度不同,海尔要快得多。日本松下自1951年向美国出口第一台收音机,到1969年才达到1.5个亿美金销售额,而中国的海尔从1991年开始出口冰箱到美国,预计在2001年销售收入就可达1.5亿美金。

      他认为企业在没有实施信息化之前,是一个非常小的处于市场斜坡较低位置的球体。企业如果要发展,这个球就必须要越做越大,越做越高。企业既然要做高做大,就要借助信息化的力得以提升。企业信息化的力包括五个方面。

      张瑞敏对企业信息化有一个非常形象的比喻,那就是企业信息化的“斜坡球体论”。

      企业创新的目标是创造有价值的定单。如果一个企业没有定单,那么这个企业肯定在市场上没有方向。但是如果有了定单,却不是有价值的,那么这个定单也没有什么意义。必须获取有价值的定单,企业才能不断地增值。

      第一个方面是基础。要使企业这个球不滑下来就必须有一个提供稳定支持的基础,也就是一个阻止它下滑的止动力。这个基础,海尔称之为组织流程再造。这是整个系统中最为重要的一点。一个企业在发展的过程中,如果没有根据市场环境和时代要求进行组织流程再造,它就会失去赖以稳定的基础,发展也就无从谈起。

      新经济时代,企业不能达到电子商务所要求的速度以及不能为用户的个性化需求不断创新则难以生存!

      3R是定单获取支持流程,其中R&D是开发,HR是人力资源管理,CR是客户资源管理;3T是定单执行支持流程,TQM、TPM、TCM则分别是质量、设备、资金三个方面的管理。

      JIT采购:海尔每个月采购的物料达26万种,其中国外生产的产品种类很多。在海尔,仓库只是一个配送站。他们规定,在仓库存放的所有物料从采购进来到车间到制造系统不能超过7天。

      海尔在2000年推出的美高美彩电,产品的模具开发仅用了60天的时间,而一般企业差不多都在100天以上。

      因此,在我们的“E化百强中国电子信息百强企业信息化之路”专栏开栏之际,我们首先选择了“2001年(第15届)中国电子信息百强企业”排名第二位的海尔集团做为我们的首家介绍企业,让我们和读者一起来共同关注海尔集团“构筑企业信息化系统,创造海尔世界名牌”。

      第四个方面是动力。这个动力就是速度和创新。没有速度和创新,企业这个球在市场斜坡上就会停滞,从而下滑,最终坠落破碎。所谓速度,有两个涵义:一是以最快的速度响应并满足客户的需求,二是始终超越竞争对手的速度;所谓创新,同样有两个涵义:一是最大限度地全面满足不断变化发展的客户需求,二是要根据社会和技术的发展趋势,善于创造市场、创造需求。

      从海尔通过信息化的手段实现国际化的目标,进而创造世界名牌的思路和过程中,我们又一次深深感受到信息化的力量与魅力。更重要的是,我们再一次认识到,企业信息化离不开优秀的企业文化。

      “市场链模式”就是把外部市场效益内部化,打破企业原有的部门职能界限,使企业所有员工都直接面对市场,形成端对端,零距离。

      企业运营的表面是定单、是原材料、是产品、是资金,而其背后却是不断快速流动的信息化的定单流、物流和资金流。如果这些定单流、物流和资金流有朝一日停滞了,企业也就失去了生存的活力。如果要想使这些定单流、物流和资金流不停滞,就只有使它们信息化。

      海尔在把原有的组织结构改造为市场链模式后,就需要一种可以有效衔接市场链各个环节的手段。这种手段就是计算机信息网络。

      最后,让我们对海尔集团的企业信息化加以总结和概括:海尔的信息化=信息化网络+海尔文化=国际化的海尔。

      海尔实行企业信息化的目的就是为了创造世界名牌,通过企业信息化追求做到五个全球化:全球化的采购、制造、营销、设计和资本运作。现在,海尔已经基本实现了全球化的采购、制造、营销、设计,全球化资本运作的实现也指日可待。

      “建国际化海尔,创世界名牌”是海尔集团首席执行官张瑞敏和所有海尔员工共同努力奋斗的目标。而今,海尔集团在成功实施了企业信息化改造之后,正在向着这一目标坚实、迅速地迈进。

      第二个方面是手段,就是计算机信息网络。计算机信息网络是现代化企业运作的重要手段,但是只有在改造组织流程,赋予组织以活力之后,计算机信息网络才会真正发挥其潜在力量。

      零距离是获取定单信息流的关键,就是企业要努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离,在最短的时间用最快的速度了解用户的需求,获取用户的个性化定单并予以满足。

      传统管理下的企业,可以形象地说有很多水库,有成品、原料、半成品的水库,如果商品卖不出去又多了一个水库。给一个真实的水库放水的时候,放到最后总有一些水放不出来,这些水都成为死库容。其实企业里也有很多死库容,如失去利用价值的原材料和滞销的产品。这对企业来讲危害是非常大的。海尔的“以时间来消灭空间”,就是指要把“库存”的空间消灭掉,使采购、配送、分拨变成一条不断快速流动的河。

      尤其在加入世界贸易组织以后,国内的企业要走出去,国外的企业要走进来,世界名牌就是中国名牌,中国名牌就是世界名牌,一个企业如果不进行信息化革命,没有自己的核心竞争力,没有国际化的竞争力,没有属于自己的世界名牌,那么它就极有可能被提前淘汰出局。

      海尔曾经提出一个口号从海尔的国际化到国际化的海尔。海尔的国际化就是海尔的各项标准都达到国际标准,国际化的海尔就是要达到本土化海尔。因此,海尔坚持“三位一体”当地设计、当地制造、当地销售,再从“三位一体”过渡上升到“三融一创”,就是当地融资、当地融智、当地融文化,创本土化世界名牌。

      海尔商流的CRM系统,对应的是全球53000多个营销网点,并不断地从这些营销网点中获取定单。

      海尔的美国销售公司经理是美国人迈克。他在2001年2月召开的海尔全球经理人年会上提出在美国市场上冰柜的销量还可以提高,但是有一个难题需要解决:原来的冰柜比较深,一般的家庭妇女取东西比较困难。迈克提出来能不能把冰柜改得浅一点,设计出一种上部分较浅,下部分抽屉式的冷柜。这样一来,拿东西就方便多了。迈克当日下午提出建议,海尔的研发人员在第二天上午就拿出了手工样机,整个过程大约17小时,他非常感动。迈克回到美国后把20台工艺样机拿到超市里让顾客评判,引起美国第二大超市S连锁店的兴趣并与海尔签订了包销合同,

      企业的信息化就是企业所有终端都能将他们的信息即时上网,并能根据预算要求自动生成所要的数据,而终端也可从网上分享信息,并能得到定单的指令,以便对市场做出最快的反应。

      企业的运行都是围绕定单而进行的,因此企业的信息化是以定单信息流为中心而带动物流和资金流的运行。

      海尔所有企业信息化的基础和手段都是为了其中心环节,这个中心就是定单信息流。张瑞敏把它具体定义为三个零:零距离、零库存、零营运资本。

      最后一个零就是零营运成本。由于海尔的产品是根据用户的需求来生产的,可以实现现款现货,能够做到零营运资本。其关键在于定单必须准确。海尔内部有一个原则,凡是没有现金流支持的利润就不算利润。零营运资本的目的就是使整个市场变成一个系统,从获取定单、产品制造,到给用户配送,一直到现金流,变成一个整体的良性循环。

      市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起,使流程不再被割裂,并使组织简化,向零管理层努力。

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    信息管理
    海尔管理系统
    2019-12-03 02:47
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