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    海尔办理体例——从宏观计谋到微观细则ppt

      

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      海尔总部大楼外景 海尔总部大楼外景 海尔首席执行官张瑞敏 海尔总部大楼内景 海尔大学校园一隅 合肥海尔工业园开工典礼 喜欢沉思的张瑞敏 海尔的管理系统 ——从宏观战略到微观细则 主讲人: 陆惠民 前言:海尔的管理特色: 动态的管理系统 大家好! 很高兴有机会与广东东鹏陶瓷股份有限公司的朋友们一起研究讨论海尔的管理经验。 海尔从1984年底开始创业到2001年只有17年的时间,17年平均保持了78%的增长速度。1984年底,海尔当时的销售收入为348万人民币,2001年实现全球营业额602亿人民币(73亿美金),差不多是17年以前的17000多倍。 前言:海尔的管理特色: 动态的管理系统 2002年5月中旬张瑞敏在日本考察市场时,一位日本记者追踪而至,他问张瑞敏,“您在短短17年时间里创造了海尔的奇迹,有人称您是中国的经营之神,您是怎么评价日本的经营之神土光敏夫的?” 张瑞敏分别引用了土光敏夫和孙子兵法的一句话:“没有垮不了的企业,没有沉不了的船,一切靠自己的努力,职工要三倍的努力,干部要十倍的努力”。“能因敌变化而取胜者谓之神!” 前言:海尔的管理特色: 动态的管理系统 在学习海尔的管理经验中,我们将遇到两个主要问题: 第一,怎样把握海尔的管理经验? 第二,怎样把海尔的管理输入我们的企业并在我们企业的管理平台中兼容和良性运行? 前言:海尔的管理特色: 动态的管理系统 海尔的管理有什么特色? (一)海尔的管理是一个动态发展的管 理过程。 (二)海尔的管理是一个整体协调的管 理系统。 (一)海尔的管理是一个 动态发展的管理过程 海尔的管理是一个动态发展的管理过程,讲的是海尔管理发展的过程论。 海尔的管理从最初的管理十三条发展到OEC,发展到今天的市场链(SST),经历了一个漫长的过程: ● 由无序到有序(1984年-1988年) ● 由有序到体系(1988年-1990年) ● 由体系到高度(1990年-1992年) ● 由高度到延伸(1992年-) (一)海尔的管理是一个 动态发展的管理过程 研究片段的成功所得出的结论带有极大的偶然性; 研究阶段的成功所得出的结论带有较大的或然性; 对过程的研究所得出的结论,才具有普遍的参考价值。 研究海尔的管理,应该对海尔管理动态发展的过程进行回溯和跟踪研究。把海尔管理发展的来龙去脉搞清楚了,才能够读懂海尔今天的管理,才能够理解海尔明天的发展。 (二)海尔的管理是一个 整体协调的管理系统 海尔的管理是一个整体协调的管理系统,讲的是海尔管理的系统性。 这个管理系统是由管理战略、管理理念和管理模式等诸多要素组成的不断创新的有序的非平衡系统。其中任何一个管理要素只有在这个系统整体中才能体现出其价值和意义。 “割下来的手不再是手”。 (二)海尔的管理是一个 整体协调的管理系统 了解海尔管理的系统性,了解海尔管理各要素之间的互动性,才能把握海尔管理的秘密。 本课题的主要内容: 介绍海尔的管理系统及其发展过程:海尔的宏观战略和微观细则,海尔的管理战略提升与组织结构调整的关系,管理战略与管理理念的关系,管理模式及其嬗变,管理系统的人本化、系统化和精细化以及海尔的管理所给予我们的启示。 本课题的主要内容 一、海尔的宏观战略管理 二、海尔的管理理念精华 三、从“OEC”到“市场链SST” 四、从宏观到微观的管理系统 五、海尔管理模式的启示 一、海尔的宏观战略管理 战略创新是方向 (一)名牌战略阶段 (二)多元化战略阶段 (三)国际化战略阶段 海尔宏观战略管理的三个阶段 1984年到1991年是名牌战略阶段,海尔执行的是中央的改革开放的政策;引进了德国利波海尔的先进技术,在1988年摘取了中国电冰箱历史上第一块国优金牌; 从1991年到1998年是多元化战略阶段,海尔学习南巡讲话精神,建了高科园海尔工业园,从一个冰箱产品发展到几乎所有的家电产品; 1998年以来是国际化战略阶段,海尔学习中央关于走出去的开放战略,把海尔建成国际化的海尔。 (一)名牌战略阶段 1.名牌战略与直线.品牌提升—海尔品牌的魅力所在 3.品牌延伸—扩大企业规模的有效途径 4.品牌忠诚—海尔品牌竞争力的体现 5.国门之外创名牌—海尔走向世界 6.品牌是新经济下企业生存的资产 (二)多元化战略阶段 1.多元化战略与矩阵组织结构 2.多元化战略与低成本扩张 3.东方亮了再亮西方 4.管理输出——激活休克鱼 (三)国际化战略阶段 1. 国际化战略与市场链结构 2. 从海尔的国际化到国际化的海尔 3. 先有市场,再建工厂 4. 出口创牌而不仅仅是创汇 5. 国际化就是本土化 二、海尔的管理理念精华 观念创新是关键 1.“先卖信誉后卖产品”的品牌理念 2.“有缺陷的产品就是废品”的质量理念 3.“企业围墙之内无名牌、名牌无国界”的市场理念 4.企业就像斜坡上的球 5.赛马不相马 6.企业要长第三只眼 7.“用户永远是对的”的用户理念 8.用户的难题,就是我们的课题 9.下道工序就是用户 10.“创名牌而不是创汇”的出口理念 11.要盘活资产先盘活人 12.只有淡季的思想没有淡季的市场 13.现金流比利润更重要 1.“先卖信誉后卖产品”的品牌理念 案例:福州市有位用户的海尔冰箱出了故障,给青岛厂部打电话,指望在半个月内有人上门。第二天,维修人员就赶到了用户家,用户不敢相信,原来维修人员是乘飞机赶到的。乘飞机修冰箱,来回的差旅费与冰箱售价相差无几,划算吗?海尔人的回答是:“先卖信誉后卖产品”。用户感动了,在维修单上写道:“我要告诉所有的人,我买的是海尔冰箱” 1.“先卖信誉后卖产品”的品牌理念 关于如何创品牌,张瑞敏说:先卖信誉后卖产品。一定要使产品满足用户的需求。用户在市场上买的不是一个产品,而是一种结果,一种需求,一种满足。所以作为企业,永远不要说有效需求不足,一定要说有效供给不足。需求没有等在那里的,需求是创造的。所以创造有价值的产品不仅仅是产品本身,包括服务。 2.“有缺陷的产品就是废品”的质量理念 1985年,张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天,一位朋友要买一台冰箱,结果挑了很多台都有毛病,最后勉强拉走一台。朋友走后,张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍,发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间,问大家怎么办?多数人提出,也不影响使用,便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元,相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说:“我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布,这些冰箱要全部砸掉,谁干的谁来砸,并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后,张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后,海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。 3.“企业围墙之内无名牌、 名牌无国界”的市场理念 “企业所做的一切正确与否,必须拿到市场上去检验”,“围墙之内”自己说自己如何如何天下第一,毫无意义,要到围墙之外和竞争对手一比高下——而且是和水平最高的、实力最强的、世界一流的对手竞争,因为“名牌不可能产生在企业围墙之内”。“国内无名牌,名牌无国界”。所以,在海尔人看来,企业的经营活动,必须以市场为中心,以满足消费者的需要为宗旨。 4.企业就像斜坡上的球 张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”,是说企业好比斜坡上的球体,向下滑落是它的本性;要想使它往上移动,需要两个作用力:一个是止动力,保证它不向下滑,这就是企业的基础工作;一个是拉动力,促使它往上移动,这就是企业的创新能力。这两个力缺一不可。 就海尔而言,其17年来平均78%的快速增长,首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱,拿一个冰箱夯实企业的基础工作,锻炼一支队伍,建立一种机制,培养一种文化。其止动力如“日事日毕,日清日高”,“拉动力”创新如“在市场否定你之前先自己否定自己”,已被证明是非常行之有效的管理方法。 5、赛马不相马 “赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境,它应用于下至普通员工,上至集团副总裁。定下来一个条件,每个人只要达到这个条件就可以参加竞赛,每个月都要公布出谁达到什么条件,可以参与什么竞赛。这就相当于开一个运动会,第一届你是冠军,你就上来,第二届可能你得了第三名就不行了,谁高谁上。海尔干部的淘汰率非常高,有的人也是非常辛苦地干,但跟不上这种形势。所以说是很残酷的。 1999年9月,在海尔全球市场产品交易会上,记者们得知海尔新近任命了两位“见习副总裁”,颇觉新鲜。会后,有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事?张瑞敏道:所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。 6.企业要长第三只眼 按照张瑞敏的说法——计划经济下,企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下,企业要长两只眼,一只盯住员工,达到员工满意度的最大化;一只盯住用户,达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期,企业还要再长第三只眼睛,用来盯住国家政策。 两个海尔的例子——一个是1992年小平同志南巡谈话后,海尔抓住机遇搞了海尔工业园;一个是1997年利用国家优惠政策,一下子兼并了18家企业。改革的过程中会出台很多新的政策,盯住它就可能有机遇。有时抓住了机遇就能上去,机会稍纵即逝。 7.“用户永远是对的”的用户理念 案例:冰箱使用说明书事件 一家海尔冰箱用户因为看不懂使用说明书而误认为海尔的冰箱出了毛病,就打电话给海尔。 海尔认为:企业没有资格要求用户的文化素质必须达到能读懂高深的使用说明书的程度。用户没有错,错的是企业。于是修改说明书。 8.用户的难题,就是我们的课题 1997年10月份,张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说,海尔的洗衣机不好,下水管老堵。一了解,原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜,有时泥沙堵塞了下水管。回来后,张瑞敏把这事讲给大家听。一些人觉得像是笑话,说“重要的问题是教育农民”怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说:“用户的难题就是我们的课题。” 最近,海尔空调在全国推行了一项新的安装服务:无尘安装。 9.下道工序就是用户 一件电器产品,从设计、生产到销售,要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序:“你的下道工序就是用户!”什么意思?就是说什么问题都得在你这儿解决好,留给后边人家不饶你。海尔提出:人人都有一个市场,人人都是一个市场——下道工序是你的市场,你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动,你有权利向他索酬;同样,如果你把问题留给了下道工序,人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做“市场链”,就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起,谁那儿“掉链子”,谁就得从兜儿里掏钱。 10.“创名牌而不是创汇”的出口理念 10年前海尔按照“先难后易”的原则,要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时,坚持要挂自己的牌子。此前,光各种认证就折腾了一年半。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰箱没几年的中国,产品能进入德国市场。没办法,海尔就把运过去的4台冰箱跟德国冰箱放在一起,然后都把商标揭掉,让经销商认哪是海尔的,哪是德国的。结果,没发现任何问题的,大都是海尔的。一下子,德国人服气了,纷纷订货。 11.要盘活资产先盘活人 在海尔兼并的18家企业中,有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日,该厂部分员工罢工上了街,原因是接受不了海尔的管理,把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步,“不是你愿不愿干的问题,而是我让不让你干的问题”,下令无限期停产整顿。也没有无限期,两天,大家就想明白了:海尔不这么做,企业在市场上就站不住脚;企业站不住,员工也就没地方开工资了。到1999年,该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。 12.只有淡季的思想,没有淡季的市场 一般来讲,每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间,很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏挺纳闷儿:难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现,不是老百姓不洗衣裳,而是夏天里5公斤的洗衣机不实用,既浪费水又浪费电。于是,海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机小小神童。小小神童投产后先在上海试销,结果,上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后,很快又风靡全国。到如今两年时间里,海尔的小小神童在全国卖了100多万台,并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说:“只有淡季的思想,没有淡季的市场。” 13.现金流比利润更重要 这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点,台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说:“张先生的观点是对的。过去人们看利润,现在人们看现金流量。现金流之于企业,犹如氧气之于人体一样。”张瑞敏说,现在的市场竞争,不是说资不抵债才叫破产,你失去了现金支付能力,就叫破产!只有让用户喜欢你的产品,像戴尔那样能够满足用户的个性化需求,才能把实物变回货币,形成资金的良性流动。 三、从“OEC”到“市场链SST” 管理模式的创新和升华 (一)管理十三条:从不准在车间大小便开始 (二)三个基本原则:闭环原则 比较分析原则 不断优化的原则 (三)日事日毕,日清日高——OEC管理模式 (四)“每个人都有一个市场,每个人都是一 个市场”——市场链管理模式 (一)管理十三条: 海尔能有现在的如日中天,是从不准在车间大小便开始的。其他如不准迟到早退;不准在工作时间喝酒;不准在车间内吸烟;不准哄抢工厂物质……(从开除一个拿走工厂一箱东西的职工,开始动真格的)。 (二)三个基本原则 ●闭环原则:凡事要善始善终,都必须有PDCA 循环原则,而且要螺旋上升。 ●比较分析原则:纵向与自己的过去比,横向 与同行业比,没有比较就没有发展。 ●不断优化的原则:根据木桶理论,找出薄弱 项,并及时整改,提高全系统水平。 注:PDCA:P-PLAN 计划;D-DO 实施; C-CHECK 检查;A-ACTION 总结 (三)日事日毕,日清日高 ——OEC管理模式 1.没有精彩的细节,就没有壮观的全局 2.精细化,零缺陷 3.日事日毕,日清日高 OEC —Overall Every Control and Clear 的缩写 O—Overall 全方位 E—Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C—Control 控制 Clear 清理 OEC管理模式也可表示为: 日事日毕 日清日高, 即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC管理模式由三个体系构成: 目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 (四)“每个人都有一个市场,每个人都是一个市场”—市场链管理模式 这是一个宽泛、广义而又更深刻、准确的市场概念。从1999年开始,海尔推行了市场链(即SST索酬、索赔和跳闸)的“管理革命”。 它的核心是人人都是一个市场,人人都有一个市场。海尔将外部竞争环境转移到内部:在OEC管理模式的日事日毕、日清日高的平台上,把员工的工作关系用市场法则固化。员工之间的工作关系都变成一种市场关系,人人都有一个市场,下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场,每一个员工都是上道工序的市场。每一个人不再对他的上级负责,而是对他的市场负责。其机制是,提供了好的服务,就应该得到相应的报酬,谁干得不好,下道工序就向他索赔,如果既不索酬也不索赔,第三方就会跳闸。 (四)“每个人都有一个市场,每个人都是一个市场”—市场链管理模式 这一新型的管理机制,使每一个部门、每一个员工都变成市场,都面对市场,职能变为流程,企业利润最大化变为顾客至上。 流程再造在海尔简单说就是“三个零” 第一个“零”是零距离。和用户之间建立一种零 距离的关系。 第二个“零”是零库存。入世后企业的库存问题 不解决,就没有任何竞争力。 第三个“零”就是零营运资本。海尔内部有一个 原则,叫作现金流第一,利润第二。 (四)“每个人都有一个市场,每个人都是一个市场”—市场链管理模式 过去每个员工只向上级负责,现在不仅对上级负责,更要对市场、对客户(含内部客户)负责;市场链最关键的是打破过去的职能管理变为现在的流程管理,形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程;说到底,海尔市场链把外部市场压力转化为了内部市场压力,解决了企业由小到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾;也就是说,在新经济条件下,为每个员工提供个性化创新的空间,以此来满足客户个性化的需要。海尔市场链的核心是以客户为起点的整个流程的管理。 四、从宏观到微观的管理系统 (一)以人为本——管理的人本化 (二)系统协调——管理的系统化 (三)日清日高——管理的精细化 (一)以人为本—管理的人本化 以人为本的管理,这个“人”在企业内部指的是员工,在外部指的是客户: 第一只眼睛是盯住企业内部员工,使企业员工对企业的满意度最大化; 第二只眼睛是盯住企业的外部市场,盯住用户,使海尔的用户对海尔的满意度最大化; 第三只眼睛是盯住企业的外部机遇,盯住国外市场,使海尔融入全球一体化。 (一)以人为本—管理的人本化 新经济实质是客户经济,或者说是以消费者为中心的经济。不是以厂家也不是以商家为中心。新经济时代的企业管理人本化包括三个子系统: 一是客户关系管理系统 二是合作伙伴管理系统 三是内部员工管理系统 (一)以人为本—管理的人本化 海尔的源头论: 如果把企业比作一条河,每一个员工都应是这条大河的源头,员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出,而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力,必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿意买企业的产品,涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”,助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下,必须改为源头喷涌大河满,把每个员工的积极性调动起来,成为喷涌的源头。 (二)系统协调—管理的系统化 管理的系统化就是管理模式与企业其他方面整体协调,与企业下述六个方面的创新协调: 战略创新——为企业发展提供方向 观念创新——企业的一切创新活动的保障 技术创新——不求所有,但求所用 组织创新——形成企业有序的非平衡结构 市场创新——所有创新的落脚点是创世界名牌 海尔文化——企业的灵魂 (三)日清日高—管理的精细化 精细化,零缺陷 精细化——从仓库的每一块玻璃到冰箱上的一 个螺丝。 零缺陷——例如冰箱156道工序,不允许有缺 陷转到下一工序;只有达到对过程的控 制,才能达到对结果的控制。 五、海尔管理模式的启示 1. 启示之一:海尔管理模式输入的条 件——建立基础平台 2. 启示之二:学习海尔管理模式必须 结合本企业实际 3. 启示之三:海尔管理模式需要一套 良好的机制来运行 4. 启示之四:学习海尔,关键是要学习 海尔的管理思路 五、海尔管理模式的启示 5. 启示之五:管理理念与管理制度 不能脱节 6. 启示之六:管理是动态的系统, 没有不变的管理法则 7. 启示之七:创新是企业管理的灵魂 * * * * * *

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    海尔管理系统
    2019-12-03 02:47
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